企业“逆天改命”的密码是什么

非常荣幸参加总裁读书会的活动，也很期待和大家一同分享《管理的力量》这本书。

为什么推荐这本书

在当今商海，“管理”二字几乎成了日常交流的高频词汇，其普及程度之广，以至于每位职场人士都能就管理之道发表几句见解。那为何我们还要静下心来读《管理的力量》呢？

要知道，我们日常对管理的认知，大多停留在零碎、经验式的层面。而这本书所呈现的，是经过大企业实践检验、历经市场洗礼的成体系的动态演变管理框架，这两者有着本质区别。多数人缺乏对管理框架系统、全面的理解，若你想填补这一空白，这本书会是个绝佳选择。

回顾过去二三十年，我们经历了一个经济飞速增长的时代。企业扩张的浪潮中，管理往往被置于次要位置。流程的模糊、制度的缺失，在业务蓬勃发展的掩盖下，似乎都无伤大雅。但时至今日，当市场步入存量乃至减量竞争的新阶段，那些曾经被忽视的管理短板，如同暗礁般浮现，阻碍着企业前行的步伐，甚至引发对人性深层的困惑与反思。此刻，《管理的力量》如同海洋上的明灯，为在复杂多变市场环境中航行的企业之船，提供精准且可靠的导航指引。

说到管理，“蓝血十杰”的故事不得不提。二战结束后，福特公司独具慧眼，引入了十位在战场上以数据分析著称的杰出将领。他们将战时的科学管理智慧，转化为推动福特腾飞的强大引擎。事实证明，这一决策无比正确。任正非先生对“蓝血十杰”的推崇备至，更是在华为设立同名奖项，以此彰显卓越管理对于企业发展的决定性作用。

今天，我们有幸邀请到《管理的力量》作者胡赛雄先生亲临现场，与我们共探管理的奥秘。相信通过这场思想的盛宴，我们不仅能收获管理的智慧火花，更能为企业未来的发展注入不竭的动力。

书的内容：成功管理的几把金钥匙

众多企业常将目光聚焦于业务层面，一味追逐业务成果，却鲜少有人深入探究一家公司在业务背后所依托的管理体系和管理逻辑。

就拿我们日常使用的微信、高德等APP来说，它们之所以能流畅运行、功能强大，是架构在一个稳定且先进的操作系统之上的。而《管理的力量》这本书，从我个人的理解角度，就是要教会大家如何打造一个体系化、科学且动态的管理系统，这正是本书的核心要义。

胡赛雄老师在这本书开篇就分享了他多年来的深刻见解。他见过众多企业，尤其在华为积累了丰富经验，总结出企业成功的三点关键要素。第一点是理顺挣钱的逻辑，在此基础上，还要在正确的时间点投入正确的资源；第二点围绕企业的核心能力，形成规模经济和范围经济；第三点则是想正确、做正确。

在阅读这本书的过程中，有一个贯穿始终的理念至关重要，只有理解它，才能真正读懂这本书，那就是——系统思维。想必大家对系统思维都有所耳闻，在这里，我强烈推荐大家阅读彼得·圣吉的《第五项修炼：学习型组织的艺术实践》以及凯文·凯利的《失控》。《失控》这本书被誉为互联网思想圣经，它所阐述的其实是一个动态系统的概念。若能理解动态系统，那么读懂胡老师的这本书、把握其最底层的根源就会容易许多。

胡老师提出，要为企业打造一个管理的操作系统，并给出了一个模型——TD-ICE。T代表打移动靶，D是动态决策，I为组织进化，C是好战文化，E是信息附熵。接下来，我尝试用系统思维来解释这五个内容，这或许并非胡老师的本意，只是我读这本书后的延伸思考。

1.“打移动靶”：提升企业经营命中率

先说说“打移动靶”，这其实体现的是战略思维。我推荐大家阅读迈克尔·波特的论文《战略意图》，其中区分了企业对于未来的两种思考方式：规划和战略。在日常企业运营中，我们常常将战略和规划混为一谈，但实际上它们有着本质区别。规划是站在今天的角度去看明天，依据现有的资源和能力来规划未来的发展路径；而战略则是站在明天的角度回看今天，它着眼于未来的趋势和目标，倒推当下应该采取的行动。

每到年底，企业就开始做战略规划。老板召集大家讨论一番后，最终得出的结果大概率是在去年的业务基础上增长10%或者8%。这就是典型的规划思维，只考虑了现有的资源和能力，而没有从未来的趋势和目标出发。

战略思维则截然不同，中国历史上经典的“隆中对”就是一个很好的例子。刘备去找诸葛亮，诸葛亮并没有询问刘备有多少钱、多少粮食、多少士兵，而是直接告诉他两个关键点：荆州和益州。益州物产丰富，荆州是战略要地，拿下这两个地方，未来的发展路径就清晰可见了。刘备听后恍然大悟，于是跪请诸葛亮出山。这就是诸葛亮站在未来的角度，为刘备规划当下的行动。

在商业领域，打移动靶在战术上要能敏锐地抓住机会点。与军事不同，商业中有一方至关重要，那就是客户。企业不仅要准确界定自己的客户，还要用客户来定义未来，甚至帮助客户定义他们的未来，尤其是在2B业务中，这一点尤为重要。企业要有战略眼光，与客户共生成长。

就像凯文·凯利在《失控》中讲到的物种群之间的道理，每个物种群都不是孤立存在的，它们之间存在着食物链的关系。狮子即便再厉害，如果没有底层食物链的支持，也无法生存。小企业在发展初期往往没有主动权WhatsApp网页版登录，需要看准形势，找准自己的生态位。比如当初美团决定进军电商领域时，发现阿里已经占据了在线生活的大部分市场，但本地生活领域尚未涉足，于是美团果断卡位，这就是《蓝海战略》中所提到的，在内卷激烈的时代，如何找到一个夹缝生存下来，卡住一个生态位。

大企业则不同，它们已经具备了一定的行业地位。比如今天的华为，就可以影响行业标准的制定，影响整个产业链的态势，甚至定义客户的未来。当然，行业和企业都处于不同的成长阶段，打移动靶的方式也会有所不同。但无论是一个行业、一家公司，还是整个社会，始终都处于变化和演化之中。战略机会点始终在变，企业一开始可能需要找到一个夹缝生存，找到自己的生态位，但最终要能够主导行业中的要素。这就要求企业能够看到这种变化，用未来的视角来思考现在，而不是站在现在的角度去规划未来，这才是真正的战略思维，也就是“打移动靶”的精髓所在。

2.动态决策：增加企业未来能见度

再来谈谈“动态决策”，在阅读《管理的力量》这本书时，这一部分内容让我耳目一新，解答了我好几个长期萦绕心头的疑问。

首先，我们常说要“顺势而为”，可这个“势”究竟是什么？“权力”又是什么？“决策”又该作何理解？我们脑海里或许都有一些模糊的答案，但当你认真研读《管理的力量》书后，相信会收获全新的、令人眼前一亮的见解。

胡赛雄先生在书中对“权力”的阐述十分独到。一提到权力，大多数人第一反应就是拥有更多的资源，能管理更多的人、更多的钱，还能拍板决定更大的项目。然而，胡赛雄先生却指出，这些看法都不准确。他认为，权力真正的含义是链接更大的资源，一旦成功链接起这些资源，它们相互之间就会形成一种“势”。

决策本质上就是借势。这个观点简直太有开创性了，让人瞬间豁然开朗、深受启发。在这里，我还推荐大家阅读吉姆·柯林斯的《飞轮效应》。大家可能读过他的另一本经典著作《从优秀到卓越》，书中提到了一个重要工具——“增长飞轮”，它实际上涉及的就是正反馈和负反馈机制。贝索斯在规划亚马逊的发展时，就巧妙运用了飞轮这一工具。你可能会觉得这没什么特别之处，那它和胡赛雄先生所说的决策就是借势又有什么关联呢？

下面我给大家讲讲另一家公司的故事，它叫Webvan。这家公司几乎和亚马逊同时在美国起步，而且创业团队阵容堪称豪华，还成功融到了大量资金并上市。然而，跨过千禧年时，这家公司却轰然倒下。而与此同时，亚马逊却声名远扬、蓬勃发展。这其中的缘由十分耐人寻味。

Webvan涉足电商领域，一上来就瞄准了生鲜电商。从表面看，生鲜电商无疑是电商领域一块巨大的蛋糕，它具有高频消费的特点，毕竟我们一日三餐必不可少；同时，它还具备海量需求的特点；而且还是刚需，像吃饭以及肉蛋奶等食物的摄入都是必不可少的。

但Webvan却忽略了一些关键问题，而这正是胡赛雄先生所强调的“链接”的重要性。Webvan起步于上世纪90年代，那时不要说移动互联网尚未普及，就连电脑都远未达到普及的程度。生鲜产品本身不易存储，在那个时代做生鲜电商，条件显然极不成熟，这无疑是在自寻死路。

反观亚马逊，它则表现得十分务实。亚马逊分析了当时的市场特点，先从图书和音像产品入手。因为这两类商品储存成本低，客单价也不高，而且不容易产生预期差。消费者买书是为了获取书中的内容，而买音像产品是为了欣赏音乐，并非看重载体本身。所以，将图书和音像作为切入点，能让人们逐渐养成在电商平台上购物的习惯，而且仓储物流相对简单，这就构成了最初的资源链接。

亚马逊成立十多年之后，才逐步涉足生鲜电商领域。这种资源链接是一轮一轮逐步推进的，并非一开始就盲目地全面铺开。而可怜的Webvan做了一个错误的决策，即便从大时代的背景来看，这个决策方向本身或许并无大错，但它没有像亚马逊那样进行动态决策，而是机械地做出了决定，最终从“先驱”变成了“先烈”。

现在回过头来看，胡老师所说的“在正确的时间点投入正确的资源”，有些人要么是没看到时机，有些人则是看到了却心太急，过于超前，结果把自己给“玩死”了。这就是动态决策的精髓所在。所以大家要明白，这其中又体现了一个动态系统的思维，一定要在恰当的地方、恰当的时间投入资源，这个关键概念就是“链接”。

3.组织的进化：从规模到人效

组织的核心使命是落实战略，为实现这一目标，我们需要搭建相应的流程，于是有了流程驱动；而组织变革，则离不开领导力的驱动。

在这里，我特别想提醒大家一件事。如今，当我们提及大组织、大公司时，脑海中往往会浮现出像华为这样的巨头。在我们的传统认知里，大家感觉它们资金雄厚、人员众多。

然而，我想给大家分享几个颠覆认知的案例。Facebook曾收购了一家名为WhatsApp的公司，收购时这家公司仅有55人；谷歌也曾收购过以色列的一家公司Waze，收购价高达10亿美元，而当时Waze只有100名员工。去年ChatGPT最早曝光时，其背后的公司团队人数也极少。这些案例与我们对大公司的传统印象大相径庭。

如今，有越来越多这样的公司涌现出来，它们人员规模不大，但人效却奇高。这是因为我们已经进入了一个全新的时代。这些公司都有一个共同点，那就是它们都在经营数字资产。数字资产具有独特的优势，使用的人越多，其价值就越高。比如高德地图，使用的人越多，导航就越精准，数字资产也就实现了增值。

所以，今天的组织正在不断演化。我推荐大家再读一读萨利姆·伊斯梅尔的《指数型组织》，这类公司员工数量很少，却能借助公司外部的力量开展经营，前面提到的几家公司都是典型的指数型组织。评价这样的公司牛不牛，不能只关注营收和人员数量，营收越高、人员越少，往往意味着企业价值越高。

企业为什么要变革？因为时代的游戏规则在不断变化，组织也在随之改变。我们不能再用老思维去看待问题，一想到大公司就只想到几千甚至几万人，总是拼人数。未来，企业一定要拼“人效”。

4.好战的文化：激发团队活力

其实，“好战的文化”听起来有些抽象，组织有着实实在在的物理结构，组织架构清晰可见；而文化，很多时候似乎虚无缥缈。但任正非先生曾说过：“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”这足以说明文化对于组织的重要性。

胖东来对于整个组织的管理十分精细。曾经有一家做日式民宿的企业，因其跪式服务模式，觉得服务很重要，便想求胖东来收购。胖东来对每个岗位都制定了详细的客户服务手册。当客户前来，首先会考察服务员或营业员是否在操作手册规定的范围内行事。倘若操作手册有明确规定，而服务员没有依规执行，那么这位服务员就拿不到提成。

企业终究是经营主体，不是慈善机构，不能一味地做“雷锋”。但如果服务员已经严格按照操作手册完成了服务，却仍遭到客户投诉，胖东来会认为这是企业对这项服务的认知存在局限，责任应由公司承担。于是，他们会向客户进行赔偿，赔完之后，马上更新迭代服务手册。

5.信息负熵：构建智慧型组织

什么才是真正的信息负熵？就是要让企业走向创造价值的有序化，减少不确定性。就像胖东来这种情况，服务员按操作手册做了，企业就意识到是自己认知有局限，主动担责，赔完之后更新服务手册，防止同样问题再次发生，从根本上降低了成本。一个组织只有朝着这个方向努力，才能打造出健康的文化。

胖东来没有高喊“顾客就是上帝”的口号，而是倡导“爱和自由”，让员工真正感受到被尊重。他们没有把客户所有的投诉都一股脑地压到员工头上，因为这种做法是不可持续的。为此，胖东来还设立了“员工委屈奖”。正是这样的管理方式，让胖东来创造出了上百亿的收入。

所以，我再次强烈推荐大家阅读《管理的力量》这本书。阅读这本书的意义，就好比当初买一张Windows光盘，只有把它装进电脑，才能安装各种APP。把《管理的力量》这本书里的理念“装”进你的思维里，再以此为基础开展各种业务，相信会让你受益匪浅。

胡赛雄，华为“蓝血十杰”之一，曾任华为产品线管理办副总监、人力资源总监、后备干部系主任，全程参与华为管理哲学体系构建，并长期负责中高级干部管理实践工作。他拥有近20年华为管理经验及近10年企业辅导心得，对华为管理精髓有全面而深入的理解，是《以奋斗者为本》核心编委之一。其工作经历横跨华为业务流程体系、干部管理、人才发展、企业文化建设等多个领域，曾主导多项组织变革项目，被誉为“华为管理实践的解码者”。此外，他结合华为经验提出的“TD-ICE管理模型”被广泛应用于企业咨询实践，为管理者提供系统性解决方案。

《管理的力量》，由机械工业出版社于2024年1月出版。全书围绕原创的“TD-ICE管理模型”展开，涵盖打移动靶、动态决策、组织进化、好战文化、信息负熵五大模块，提出动态权力决策、流程驱动组织等方法论。书中结合华为增长策略、人才发展机制及企业文化案例，提出“管理是一种实践”的核心观点，强调管理者需建立全局思维，在战略预判与资源整合中提升系统性解决问题的能力，为企业提供多维管理框架。